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Agiles Arbeiten in der IT City

Am neuen Standort leben Volkswagen Mitarbeiter moderne Formen des Zusammenarbeitens

Die Scrum Masterin hat gerufen. Es ist Zeit für das Planning, eines der agilen Rituale. Alle 14 Tage ruft Simone Prösch in der neuen IT City von Volkswagen eine Runde von „Delivery Managern“ zusammen, gestandene Projektleiter für Top-Projekte in der IT. Dieses ritualisierte Treffen ist Teil des „agilen Arbeitens“ in der Abteilung. Prösch als Scrum Masterin hat eine besondere Rolle. Die junge Frau ist Methoden-Coach in einem Prozess, der seit den Nullerjahren das Projekt- und Produktmanagement revolutioniert, vor allem in der Softwareentwicklung: Scrum – wörtlich „das Gedränge“. Ungefähr so, wie man das vom Anstoßgetümmel beim Rugby kennt. Nur ungleich zivilisierter.  

Die Methodenhüterin

Aufmerksam stehen die Delivery Manager im Halbkreis in einer der neuen Scrum-Ecken der IT City. Vorn eine Wand mit vielen bunten Zetteln, hinten eine Glaswand, rechts ein großer Monitor, die linke Seite offen und in der Mitte ein Stehtisch – so sieht er aus, der Ritualplatz des modernen Menschen. Die Teammitglieder tragen mehrheitlich Jeans, Hemd und Brille, Krawatten sind keine auszumachen. „Ich würde gern mit einem Appell starten“, setzt Simone Prösch ein und wird ihrer Rolle als Methodenhüterin gerecht. Sie ruft die um den Hochtisch versammelten Arbeitskollegen dazu auf, sich noch stärker einzubringen, weitere Aufgaben neben ihrer Tätigkeit als Delivery Manager innerhalb der so genannten „Sprints“ anzunehmen. Sprint sind Arbeitsabschnitte, die trotz ihres flinken Namens zwei Wochen dauern und in denen die Teammitglieder frei an den Aufgaben arbeiten können.  

Die Chefs, die keine sind

Die Chefs, die diese Aufgaben an sie verteilen, stehen jetzt vor ihnen, wenn auch in einer anderen Rolle. Dagmar Tenfelde-Podehl und Dirk Bisanz leiten die versammelten Delivery Manager zwar disziplinarisch, für den Zweck des agilen Arbeitens jedoch ziehen sie sich aus der Chef-Rolle zurück und nehmen eine Funktion nach den Regeln des Scrum an. Als „Product Owner“ übernehmen sie die fachliche Verantwortung für das Produkt. Sie sagen dem Team, WAS zu tun ist und priorisieren die Aufgaben. WIE das Team diese Aufgaben erfüllt, entscheidet das Team selbst. Wenn denn jemand aus dem Team bereit ist, sie zu übernehmen. Dabei handelt es sich nicht um optionale Themen, es sind integrale Bestandteile der Arbeit. Und dennoch: Einen Zwang, weitere Verantwortungen zu „ziehen“, gibt es nicht. Die Product Owner können auch niemanden dazu verdonnern, die „User Storys“ genannten Aufgaben anzunehmen. Das Team zieht sich selbstständig – gemäß erfolgter Priorisierung durch die Product Owner – die Themen und bestimmt, wie viel Kapazität dafür zur Verfügung steht.

Sieben User Storys gibt es heute zu verteilen, und schon stellt Dagmar Tenfelde die erste vor, eine Hand geht hoch: „Das mache ich.“ Abgehakt. Nächster Punkt: „Gründung einer Scrum Master Gilde“, einer Vereinigung, die eigene Scrum Master benennen könnte, ohne Vorgaben von oben. „Machen wir“, melden sich sofort zwei Kollegen. Abgehakt. Dann stellt Dirk Bisanz ein paar Aufgaben vor: „...hat da noch jemand Lust drauf?“ Nach 20 Minuten sind alle Tätigkeiten vergeben, ganz ohne Druck und Chef-Gehabe. Abgehakt.  

Der ermächtigte Mitarbeiter

Mitarbeiter, die sich in lockerer Runde freiwillig und gutgelaunt Arbeit aufhalsen? Im agilen Arbeiten à la Scrum offenbar keine Seltenheit, wie Teammitglied Ingo Reichelt betont: „Diese Arbeitsform ermächtigt mich“, sagt der Delivery Manager, „sie gibt mir viel mehr Mitspracherecht, was gemacht wird und wie, wir organisieren mit und sind immer alle beteiligt.“ Die neue Art der Gewaltenteilung, die bei Unternehmen wie Google oder Facebook schon länger gelebt wird, sorge für mehr Gestaltungsspielräume, mehr „Herzblut“ – und damit für bessere Ergebnisse.
„Außerdem unterstützt die IT City diese neuen Arbeitsformen sehr gut“, findet Reichelt: kurze Wege, viele mögliche Treffpunkte und Besprechungsecken, ständig verfügbare Konferenzräume und überall Monitore. „Mir gefällt es, wie hier Arbeits- und Freizeitbereiche stärker miteinander verschmelzen“, sagt er.

Tortenbacken in der Küche

Was er meint, sind Orte wie die Küche, in der Bisanz, Tenfelde und Prösch gerade eine schnelle Besprechung mit Delivery Manager Christian Hillemann eingeschoben haben: Wer ist die richtige Besetzung für eine kommende Tagung? Über dem mausgrauen Linoleum hat der Raum viel Licht, eine große Sitzecke im Ikea-Stil, einen Hochtisch mit Barhockern und einen weiten Blick auf Felder, Wald und Wohngebiete.
„Product Owner zu sein, ist gar nicht so leicht auszuhalten“, gibt Bisanz offen zu. Das alte „chefmäßige Reingrätschen und Übersteuern“ sei ja in dieser Rolle nicht erlaubt. Sind die Aufgaben einmal verteilt, darf das Thema erst im nächsten Sprint wieder diskutiert werden. „Aber wir haben ja gemerkt, dass dabei Hammer-Ergebnisse rauskommen, wenn wir zugeben, dass häufig die Mitarbeiter die Experten sind und nicht die Chefs“, schwärmt Bisanz. Die Aufteilung in kleine Abschnitte, „Sprints“ und „User Storys“, sei dabei äußerst hilfreich. Die klassische, langfristige Form der Softwareentwicklung vergleicht Bisanz mit dem Backen einer großen Torte, Schicht für Schicht von unten nach oben. „Beim agilen Arbeiten hingegen konzentrieren wir uns auf ein dünnes Tortenstück, das wir dem Konditoreikunden – unserem Nutzer – möglichst schnell fertig servieren.“  

Zwischen Rückzugsraum und Versammlungsort

Auch jenseits der Küchen zeigt die IT City, dass sie mit den neuen Arbeitsformen im Kopf geplant wurde. Rückzugsräume bieten die Möglichkeit für konzentriertes Allein-Arbeiten. Und statt des üblichen Druckwerks hängen zwischen den offenen, freundlichen Büros überall selbstgestaltete Poster voller handbeschriebener Post-its in leuchtenden Neonfarben – selbst die Zielvereinbarung der beiden Product Owner hängt öffentlich aus.

In genau diese Scrum-Ecke wird Simone Prösch ganz bald wieder einladen: Zum „Standup“. Wie immer werde sie sich dabei insbesondere auf zwei Werte konzentrieren, die beim Scrum am schwierigsten einzuhalten sind: „Den Fokus zu halten – und den Mut zu haben, Dinge offen anzusprechen“, so die Scrum Masterin.  

Agiles Arbeiten im Digital:Lab: „In unseren Teams ist jeder gleichberechtigt“

Seit Juli 2015 betreibt der Volkswagen Konzern in Berlin-Friedrichshain das Digital:Lab. Dort arbeiten aktuell rund 40 Konzernmitarbeiter aus verschiedenen Fachbereichen gemeinsam mit Experten des US-Softwarespezialisten Pivotal an neuen Mobilitätsservices sowie Diensten rund um das vernetzte Fahrzeug. Zu den Beschäftigten gehören Software-Entwickler, UX-Designer, Produktmanager, Data Scientists, Design-Thinking-Experten und Plattform-Entwickler. Sie arbeiten nach agilen Arbeitsmethoden wie beispielsweise im Silicon Valley. Stefan Gotthardt ist Botschafter des Digital:Lab.

Hallo Stefan, das Digital:Lab gilt als Paradebeispiel für Agiles Arbeiten...

Zwei Dinge vorweg: Zunächst mal gibt es bei uns, abgestimmt mit dem Betriebsrat, feste Arbeitszeiten, und zwar von 8:30 bis 17 Uhr. Diese benötigen wir auf Grund unserer Pairing-Methode, auf die ich später nochmal eingehe. Außerdem wollten wir das Rad nicht neu erfinden, was die bei uns im Lab eingesetzte Methodik der agilen Zusammenarbeit angeht, daher unterstützen uns aktuell die Kollegen der Partnerfirma Pivotal Labs beim Wissenstransfer von deren Best Practice hinein in unsere Mannschaft.

Ihr nutzt also die so genannten Scrum-Rituale. Welche gehören dazu?

Der Tag startet nach einem Frühstück ab 8 Uhr um 8:30 Uhr mit unserem Office Standup. Hier gehen wir in in der Regel innerhalb von fünf Minuten vier allgemeine Fragen durch: Wer sind heute neue Gesichter oder Besucher, wer braucht Hilfe, welche interessanten Dinge und Events passieren. Direkt danach geht es ins Team Standup. Dort unterhalten sich die Produktteams über produktspezifische Dinge, wer an was arbeitet und wo vielleicht jemand Schwierigkeiten hat und Hilfe benötigt. Dann beginnt das eigentliche Tagesgeschäft der Software-Entwicklung. Ansonsten gibt es montags das „Iteration Planning Meeting“, wo das Team sich zu den anstehenden neuen Aufgaben – sogenannte „User Storys“ – jeweils für die nächsten zwei Wochen abstimmt. Immer freitags sitzt jedes Team zur so genannten Retrospektive zusammen und macht eine Art Wochenrückblick. Hier sprechen wir in einem konstruktiven Dialog die Dinge an, die super, durchschnittlich oder schlecht gelaufen sind. Ziel ist es, sich der positiven Dinge und des Fortschritts bewusster zu werden und Dinge anzugehen oder aus dem Weg zu räumen, bei denen Verbesserungspotenzial besteht.

Aus welchen Rollen besteht bei euch ein Team, und warum?

Unser Fokus liegt auf dem Bereich Zukunftsmobilität, soll heißen: Aktuell entwickeln wir digitale Services wie native Apps und webbasierte Anwendungen. Ein Produkt-Team besteht üblicherweise aus 8-12 Personen mit den Rollen Produktmanager, Entwickler und User Experience-Designer.

Dabei sitzen im Digital:Lab häufig zwei Leute direkt nebeneinander – wie funktioniert dieses „Pairing“-Konzept?

Ein Pairing-Arbeitsplatz besteht aus einem Rechner, plus einem gespiegelten Display, dazu zwei Tastaturen und zwei Mäuse. Dort arbeiten zum Beispiel zwei Entwickler an einem „Stück Code“. Der eine ist im sogenannten „Driver’s Seat“, also auf dem „Fahrersitz“ und in der aktiven Rolle; der andere guckt mit drauf, gibt Anregungen und weist auf Fehler hin. Dies führt einerseits zu extrem geringen Fehlerquoten und damit einer sehr hohen Software-Qualität und grundsätzlich zu einem sehr hohen Wissenstransfer. Das Ganze aber mit entsprechender Flexibilität und Augenmaß – wenn es thematisch nicht passt, so zum Beispiel beim Thema Recherche, kann man sich aus dem Pairing auch mal rausziehen.

Im Digital:Lab fallen die Teaminseln mit ihren Stellwänden und vielen bunten Post-its auf. Welche Funktion haben sie?

Unsere Teams sind jeweils komplett eigenverantwortlich für ihr Produkt und hochgradig selbstorganisiert. Es wird viel kommuniziert und visualisiert, wozu die Whiteboards und Post-its hilfreich sind. Grundsätzlich sind unsere Teams nach dem „balanced Team“-Ansatz organisiert. Wenn etwa die Produktmanagerin zwar als „Managerin“ bezeichnet wird, so ist sie dennoch nicht diejenige, die die Teamleitung übernimmt. In unseren Teams ist jeder gleichberechtigt und kann jederzeit seine Ideen einbringen.

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