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Transformation ist eine Daueraufgabe

Der Volkswagen Konzern steckt wie die gesamte Autobranche in der größten Um- und Aufbruchphase seiner Geschichte. Digitalisierung und Elektromobilität, Klimawandel und CO2-Richtlinien erfordern gänzlich neue Produkte, Produktionsweisen und Geschäftsmodelle. Bei einem Gipfel im Kanzleramt beraten in dieser Woche Minister, Unternehmensvertreter und Betriebsräte über die Folgen des Wandels. Vor kurzem haben wir mit Volkswagen Personalvorstand Gunnar Kilian und dem langjährigen Vorsitzenden des Deutschen Gewerkschaftsbunds (DGB), Michael Sommer, über die Transformation gesprochen. Sommer ist seit 2016 Mitglied des internationalen Nachhaltigkeitsbeirats, der den Volkswagen Konzern zu den Themen nachhaltige Mobilität und Umweltschutz, gesellschaftliche Verantwortung und Integrität sowie Zukunft der Arbeit und Digitalisierung berät.

Interview mit Michael Sommer und Gunnar Kilian

Die digitale Transformation in der E-Ära sozial nachhaltig zu gestalten, zählt zu den größten Herausforderungen für Volkswagen. Wie kann das gelingen? Ein Gespräch mit Gunnar Kilian und Michael Sommer.

Herr Kilian, Herr Sommer, unter Nachhaltigkeit verstehen die meisten Menschen Umweltschutz. Der Begriff hat aber auch eine soziale Komponente. Worum geht es dabei?

Michael Sommer: Nachhaltigkeit hat laut OECD drei Dimensionen: eine ökonomische, eine ökologische und eine soziale. Wenn Sie dieses magische Dreieck nicht geschlossen kriegen, dann haben Sie als Unternehmen ein Problem. Soziale Nachhaltigkeit wird oft auf reine Beschäftigungseffekte verkürzt. Dieser Aspekt ist wichtig, aber als Autohersteller ermöglichen Sie Mobilität für die Gesellschaft. Hier gilt es, verschiedene Interessen und Bedürfnisse zu berücksichtigen – etwa zwischen Verkehrsteilnehmern in Großstädten oder auf dem Land.

Wo liegen die größten Herausforderungen für eine sozial nachhaltige Mobilität der Zukunft?

Gunnar Kilian: Unternehmen und Betriebsrat sind 2016 mit dem Zukunftspakt sehr früh und konsequent die Frage angegangen: Wie müssen wir Volkswagen neu aufstellen, und wie wirkt sich das auf die Beschäftigung aus? Seither haben wir viele Investitionen umgelenkt – weniger in klassische Technologien, deutlich mehr und dauerhaft in Elektromobilität und Digitalisierung. Deshalb bauen wir heute beispielsweise die E-Maschine in Kassel, deshalb haben wir das Batteriesystem aus Braunschweig, deshalb gibt es das Center of Excellence in Salzgitter. Klar ist aber auch: Elektrofahrzeuge lassen sich effizienter fertigen, und das heißt: Wir kommen nicht umhin, die Beschäftigung langfristig anzupassen. Das gelingt uns bei den geburtenstarken Jahrgängen mit attraktiven Altersteilzeitangeboten und entlang der demographischen Kurve. Bei den jüngeren Beschäftigten, die heute unter 50 sind, kommt es auf die passgenaue Qualifizierung für neue Aufgaben an. Das wird eine der größten Aufgaben der kommenden Jahre sein, und wir gehen sie natürlich schon heute an.

Nun ist Transformation für den Konzern eigentlich nichts Neues.

Gunnar Kilian: Unsere Industrie hat sich immer weiterentwickelt, beispielsweise hat sie über Jahrzehnte hinweg die Automatisierung in der Produktion implementiert. Neu ist aber das Tempo der Veränderung. Für den ID.3 brauchen wir vom Konzept bis zur Markteinführung nur rund vier Jahre, bei früheren Fahrzeugen dauerte das sechs, sieben oder noch mehr Jahre. Und wir können sicher sein: Das Veränderungstempo wird weiter ansteigen. Wir müssen uns und unsere Prozesse also permanent überprüfen und aktualisieren. Nur dann können wir erfolgreich sein. Transformation ist also eine Daueraufgabe.

Bedeutet das für die Belegschaft, sich mental auf kontinuierliche Weiterschulungen einstellen zu müssen?

Michael Sommer: Diese Mentalität gibt es schon seit Jahrzehnten. In der Mobilitätsbranche kommen allerdings drei Beschleuniger hinzu: Erstens fallen mit der Änderung der Antriebsmaschine rund 30 Prozent der Komponenten weg. Zweitens öffnen sich Automobilkonzerne neuen Mobilitätskonzepten und -dienstleistungen, die vor allem digitale Skills erfordern. Und drittens diskutieren wir seit der Diesel-Krise zunehmend über das Produkt an sich: Wollen wir eigentlich noch ein Auto? Die aktuelle SUV-Debatte zeigt das, wobei es ja einen diametralen Unterschied zwischen der Akzeptanz durch die Käufer und der öffentlichen Debatte gibt. Der Transformationsdruck in der Automobilindustrie ist insofern besonders hoch. Für Volkswagen geht es jetzt darum, die besten personalstrategischen Instrumente zu finden, um den Wandel gestalten zu können. Daran wird sich auch zeigen, ob diese Gesellschaft in der Lage ist, den Gang in die digitale und dekarbonisierte Gesellschaft so zu meistern, dass sie menschlich von den Menschen akzeptiert wird oder nicht.

Gunnar Kilian: Ich bin überzeugt, dass uns das gelingen wird. Wir machen bei Qualifizierungen schon heute richtig Tempo: Beispielsweise schulen wir 8.000 Beschäftigte für den ID.3, teils mit besonderen Inhalten zum Hochvolt-Führerschein. Das läuft hervorragend. Für die direkten Bereiche sind wir gut unterwegs. Die Digitalisierung bringt aber auch für die indirekten Bereiche besondere Herausforderungen. Wir brauchen zügig mehr Ingenieure mit Kompetenz in der Software-Entwicklung. Software und Fahrzeugtechnik wachsen immer enger zusammen. Mit der Software-Ausbildung an unserer Fakultät 73 haben wir ein völlig neues Kapitel der Qualifizierung aufgeschlagen. Bei Bewerbern für die Fakultät achten wir nicht auf ihre Formalqualifikation, sondern auf ihr Know-how und ihre Lernbereitschaft. Insgesamt wird es bei der Wissensarbeit mehr denn je darauf ankommen, Wissen im Unternehmen up to date zu halten. Hierbei kommt es auch auf die Leistungsfähigkeit des Personalressorts an. Damit wir diese Aufgabe nachhaltig gut meistern, stellen wir das Ressort gerade grundlegend neu auf.

Wie wichtig ist vor diesem Hintergrund die Entscheidung von Volkswagen, E-Maschinen und Batterien selbst herzustellen?

Michael Sommer: Für die Zukunftsfähigkeit von Volkswagen sind diese Entscheidungen zentral. Hier galt es, Kosten und Nutzen abzuwägen. Es ist sehr wichtig und richtig, dass der Konzern sich dafür entschieden hat, bei zentralen E-Komponenten selbst in die Produktion einzusteigen, auch wenn ein Auslagern vielleicht günstiger gewesen wäre.

Gunnar Kilian: Wir brauchen das Know-how von der Batteriefertigung über das Packaging bis zur Leistungselektronik. Es geht um den Kern unserer Produkte. Deshalb bauen wir es auf. Nur wenn wir das Know-how haben, können wir die Technologie selbst voranbringen und Veränderung selbst gestalten.

Der Nachhaltigkeitsbeirat des Volkswagen Konzerns stellt dieser Tage ein Projekt zur nachhaltigen Transformation vor. Worum genau geht es?

Michael Sommer: Es gibt bereits zahlreiche Studien zur Frage, wie sich mit der Elektromobilität Berufsbilder und Qualifikationen ändern. Was wir nicht haben, ist ein konkretes Szenario. Genau das erstellen wir gerade: Wie wandelt sich die Arbeitswelt im Volkswagen Konzern in der digitalen E-Ära, und zwar weltweit an allen Standorten, in allen direkten und indirekten, produktionsnahen und -fernen Bereichen? Dazu erstellen wir für jedes Arbeitsfeld eine Prognose, verbunden mit einer Einschätzung: Reichen die bisherigen Transformationsinstrumente aus oder brauchen wir neue? Wie mache ich Transformation praktisch? Die Studie haben wir mit dem Fraunhofer-Institut IAO entwickelt. Sie kann der gesamten Branche sowie vergleichbaren Industrien dabei helfen, die richtigen Instrumente für nachhaltige Transformation zu evaluieren. Die Analysephase für alle deutschen Volkswagen Betriebe soll im August 2020 beendet sein. Danach geht es um Transformationsvorschläge, also die Suche nach neuen Instrumenten.

Ein Beispiel?

Gunnar Kilian: Ein Kunststofftechniker soll künftig in der Batterieproduktion arbeiten. Er braucht also eine entsprechende Qualifikation, sonst darf er dort nicht arbeiten. Also muss er bei laufendem Arbeitsvertrag völlig neue Kompetenzen erwerben. Wir bei Volkswagen haben eine leistungsfähige Berufsausbildung, und unsere Facharbeiter verfügen über fundiertes Fachwissen. Viele werden aber neues, bisher fachfremdes Know-how aufbauen müssen. Wer das Potenzial besitzt, den entwickeln wir auch zum Softwareentwickler. Damit die personelle Transformation gelingt, müssen wir vorausschauend wie verantwortungsvoll handeln. Deshalb investieren wir deutlich in die strategische Personalplanung und beantworten Fragen wie diese: Wie verändern sich Aufgabenfelder in den nächsten drei, fünf, zehn Jahren? Wann müssen wir wen wie qualifizieren? Mit der geplanten Studie wollen wir über Volkswagen hinaus Antworten auf Arbeitsmarktfragen in Deutschland und Europa geben können.

Wie wollen Sie die Mitarbeiter-Qualifizierung global organisieren?

Gunnar Kilian: Die Volkswagen Group Academy ist weltweit an unseren Standorten aktiv. Wenn wir gesicherte Erkenntnisse gewonnen haben, die sich etwa von deutschen Werken auf den Rest der Welt übertragen lassen, leitet unsere Bildungsorganisation die nötigen Schulungsprofile entsprechend ab und wendet sie an anderen Standorten analog an.

Auch Kunden haben einen Anspruch auf soziale Nachhaltigkeit während der Nutzungsphase. Inwiefern können Digitalisierung und E-Mobility dazu beitragen, dass zum Beispiel immer weniger Menschen von Mobilität ausgeschlossen werden?

Gunnar Kilian: Mit der ID. Familie wollen wir E-Mobilität für Millionen von Menschen attraktiv und erschwinglich machen. Damit leisten wir sehr konkret und zügig einen Beitrag zu sozialer Nachhaltigkeit. Mittelfristig wird es darüber hinaus darum gehen, auch mit integrierten Verkehrskonzepten nachhaltige Mobilität zu ermöglichen – etwa für Senioren, für Menschen mit Handicaps oder für Bewohner abgelegener Regionen.

Michael Sommer: Wir dürfen nicht vergessen, wie viel Freiheit und Erfahrungswissen Mobilität den Menschen gebracht hat. Anfang des 20. Jahrhunderts lag der Erfahrungshorizont eines Industriearbeiters bei maximal zehn Kilometern im Umkreis. Heute ist er im Zweifelsfall weltweit. Die große Frage ist: Wie kann ich freie und flexible Mobilität im Zeitalter des Klimawandels erhalten? Dabei werden wir hoffentlich zu differenzierten Mobilitätskonzepten kommen. Ich sage mal zugespitzt: Ein Auto in der Berliner Innenstadt stört. Wenn Sie am Stadtrand wohnen, haben Sie ohne Auto oft ein Problem. Und wenn Sie in der Uckermark wohnen, sind Sie ohne Auto komplett aufgeschmissen. Die gemeinsame Lösung für hochverschiedene Mobilitätsprofile kann nur über hochintelligente, voll integrierte Verkehrskonzepte laufen.

Wie wichtig ist es für Volkswagen, den Wandel vom Autohersteller zum Mobilitätsdienstleister entschieden voranzutreiben?

Gunnar Kilian: Ich bin überzeugt: Auch künftig werden Entwicklung und Herstellung von Fahrzeugen ein wichtiger Kern unseres Geschäftsmodells bleiben. Um es mit dem Flugzeugsektor zu vergleichen: Wir sind Airbus, nicht Airline. Zusätzlich aber werden wir uns intensiv als Anbieter intelligenter Mobilitätspakete positionieren. Das Feedback der Kunden etwa auf MOIA in Hamburg oder WeShare in Berlin zeigt: Es gibt da großen Bedarf.

  • Der Volkswagen Nachhaltigkeitsbeirat

    Der Volkswagen Nachhaltigkeitsbeirat traf sich am 23. und 24. September in Wolfsburg zu seiner 7. Sitzung. Der Beirat besprach den Stand seiner derzeitigen Aktivitäten im Jahr 2019, initiierte neue Projekte und beschloss seine Strategie für 2020. Zu den neuen Projekten gehören:

    • eine Untersuchung der Möglichkeiten einer Steuerreform für inklusive Mobilität, die niemanden ausschließt
    • eine Initiative zur Unterstützung einer nachhaltigen Kobalt-Lieferkette
    • eine Studie zu Beschäftigungseffekten von Elektromobilität und Digitalisierung

    Das Treffen des Beirats mit dem Volkswagen Konzernvorstand konzentrierte sich auf den Transformationsfortschritt des Unternehmens, Nachhaltigkeit in den verschiedenen Vorstandsfunktionen, das politische Engagement zur Erreichung der Klimaziele und zukünftige gemeinsame Aktivitäten. Darüber hinaus erhielten die Beiräte Einblicke in die Innovationsagenda der Konzernforschung, in den neuen Bereich Digital Car and Services sowie den Politikdialog von Volkswagen im Bereich Elektromobilität.

    Ye Qi, Direktor des Instituts für Public Policy an der Hongkonger Universität für Wissenschaft und Technologie, nahm an seiner ersten Sitzung als Beiratsmitglied teil. Er brachte seine Sicht auf emissionsfreie Städte, Klimapolitik und Chinas Ansatz für die zukünftige Mobilität ein.

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